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丁菱娟如何处理互联时代的危机公关联商资讯

2018-10-31 13:27:56

丁菱娟:如何处理互联时代的危机公关联商资讯中心

消息:一年一度的大会暨中国零售业发展高峰论坛于4月日在深圳举行。本届大会主题为 改变为明天 因客而变 ,旨在倡导零售业在发展态势低迷的形势下,需更加快速的应对消费者变化,作出更加积极有效的改变。

4月13日,2013大会分论坛第十届中国零售业营销论坛举行。台湾世纪奥美公关董事长丁菱娟做了精彩演讲,题目是:互联时代的危机公关。

以下是演讲实录: 我今天想和大家分享的是危机管理。我相信在座的每一个人都不希望危机发生在自己和自己的公司。为什么我们来探索危机管理呢?主要是大部分人都害怕危机,因为危机不可预测,它什么时候会来临,会怎么发生,我们没有办法预测。虽然危机没有办法预测,但是它可以管理。所以我希望在今天可以和大家沟通几个观念。

H7N9是现在热门的话题,可能大家觉得这个疫情还没有太严重,但是不知道为什么,台湾的媒体电视天天在播放,所以我每次都打给大陆的朋友,昨天我还打给上海的朋友,问你们还好吧,H7N9有没有造成影响,他们说一点感觉也没有。可是大家看到这个画面还是很恐怖的,这个是今年3月11日的时候黄埔江发现了上万死猪,为什么会有这些死猪?

危机发生的时候,严重的不是危机本身,而是危机所造成人们或消费者对这个企业,或者是对这个组织的不信任,我觉得这个才是严重的。

三鹿牛奶事件,我想三鹿企业到现在还没有恢复到原来的盛况。损害的不是只有自己的企业,而是整个产业,像蒙牛、伊利,好象也都发生类似毒牛奶的事件,搞得整个产业消费者对他们不信任。这个造成了消费者消费信心指数的下降,这个才是对品牌的伤害,因为信任一旦破坏,要把消费者的信心赢回来,所花的代价可能是一个天价。

请各位思考一下,你们企业是否存在风险,以及企业存在的潜伏风险是什么?有没有良好的风险备案。你们被民和媒体质疑的时候是否会手足无措,错过了的处理时期。通常大部分的人时间面临这个问题的时候都是用逃避、欺骗、打压,甚至暴力的手段来解决,以为这样就可以天下太平,但往往事情会更进一步的恶化。还有一些太依赖某些关系,可能说和某个领导关系特别好,所以只要打通这个关系就没事了,有些人一直依赖这样的关系来面对危机。有一些人只看到了危机本身,没有看到危机可以转化为商机。

大家思考一下,为什么危机一而再再而三的发生?是因为发生的时候人们大部分惧怕它,以为先欺骗、逃避、掩埋,或许事件就可以过去了,但是现在是全民络的时代,所以每一个人都可能是狗仔队,现在资讯越来越透明化,尤其是媒体和络的特性是越八卦越好,好事不出门,坏事传千里,你家有什么好产品要销售,他不想报道你,你家发生了什么坏事,他们肯定要写的,媒体都有这样的特性。所以我们企业里面要有一些风险措施、管控危机的措施。这是我今天想分享给大家的。

刚刚我们讲过危机发生的时候伤害的其实是企业的商誉,企业的商誉是非常无形的,一旦丧失了消费者的信心的话,你的品牌就没有价值,所以品牌的价值很大的一部分是来自于消费者所给你的信心指数,所以巴菲特曾经讲过,如果公司因为你而损失盈利,就是不赚钱的话,或者是少赚一点钱,我或许会原谅你,但是公司因为你损失了商誉,我会不留情,他是这样的CEO,他认为钱损失了可以再赚回来,商誉损失了就很难挽回。所以我们处理危机的时候一定要有心态上的改变,我现在发生危机了,其实全世界和我周边的人、媒体、民、同行都在看我怎么处理这个事情,商誉就等于对社会负的程度。所以危机处理的过程和态度是非常重要的。当你发生坏事情的时候,媒体和民都在关注着你,对你进行追踪报道,这个时候你的处理就会引起大家的关注,处理危机和企业的商誉有很大的关系。

如果一家企业欺骗、隐瞒、说谎,或者是沉默,大家就会觉得这是一家没有担当的企业,这家企业的商誉会打很大的折扣。

现在经营企业,社会很重要。你经营的企业越大,大家对你的期待就越大,要回馈给社会的就越大。所以不管企业有没有过失,你都有。比如说早年在台湾,有人用针筒在超市饮料里下毒,这个下毒是没有预警。你想想看,当这个发生之后,消费者还敢到商超买饮料吗?而且不是针对品牌性的,是看到不同的品牌就插针筒下毒。如果你是商超的负责人,你没有做错任何事情,你还要不要负呢?你还要负,因为所有消费者都不敢进到你的商超买任何饮料,对营业造成了很大的损失。

如果你讲自己是受害人,为什么还要出来和社会大众解释这个事情,应该是警察政府单位来帮我解决,但是这个时候大家也要看你,你的产品是否下架,你怎么保证消费者以后买的任何饮料和食品是安全的,这个很重要。所以我常常讲,不管你企业是否有过失,终消费者还是期待你对这件事情要扛起。所以像毒奶粉的事件一样,时间要先下架。

富士康的事件大家也还记得吧,连续有13人跳楼,我想很多危机不是没有预警,其实有一些预警,其实1跳、2跳、3跳的时候,公司的风险危机就要启动,一两个的时候,公司觉得正常,安抚一下就可以了,但是连续跳四五个的时候,公司就要预警了,这个可能会变成社会事件,引起大众的关注。大家觉得后来郭董处理的好不好?其实我觉得整个事件结束之后,他做了很多弥补的措施,我等一下会告诉大家在危机发生中有三个阶段,一个是准备阶段,一个是处理阶段,一个是品牌的恢复阶段。他在品牌恢复上还是做了一些事情,做得不错。他对跳楼的员工有非常优厚的抚恤,他认为这个是业界的问题,不是富士康的问题,他认为超时工作是整个业界的事情,所以他改善了所有超时工作的情况,给员工进行了加工资,他这样一个大的动作,也造成了同业很大的压力,因为他一加薪之后,所有的人才还是往他跑,因为还有很多人不怕死,因为他要摆脱血汗工厂的恶名。13跳的时候,连国外的CNN都报道,指责富士康是一个血汗工厂。为了洗刷血汗工厂四个字,他其实做了很多工作,包括我刚才讲的加薪,减少工时,还有在公司里面聘雇心理咨商师。我想这些都是企业为了要恢复品牌所做的一连串的动作。

面对危机的时候,我们不能视而不见,不能不去应变,不能慌乱,不能惊慌,不能不负,这都是基本的态度。昨天主办单位问,大部分企业也知道面对危机的时候不要惊慌,要负,可是为什么解决的过程和处理的结果都这么令人失望,这么多企业要欺骗、隐瞒,打压。我说是人性,因为很多企业以为在时间把它掩盖掉、隐瞒掉,别人就不知道,一直到事情越来越严重了,纸包不住火了,他才愿意对外说明。企业和个人可以早一点做的,但因为不敢面对,以至于错过了的时机。

我现在想说的是,并不是所有的危机都是偶然发生的,有些危机发生之前是有一些预警的,去看议题,如果今天的这个议题你开始在络上有几个人在讨论了,这个可能就会形成议题,如果不很好的处理这个议题的话,这个议题很可能变成一个危机。所以危机发生之前,它可能只是一个议题。怎么去看是否是严重的议题?是企业里面有一个监测小组,如果企业里面有公关小组的话,要他们每天做一个简报,追踪络上的,每天基本的汇报。如果某一个议题在发烧,超过十几个人讨论,那企业这个时候预警系统就要启动。所以危机有时候可能是有一个轨迹可寻的。当民谈这个事情多的时候,它可能就是一个危机。可以早一点有一个预警系统,设一个防火墙。

每一个企业都有一些潜在的风险,只要经营企业,都有风险。但是不同的企业风险性不一样,有的是环保问题严重,有的是财务问题比较严重,所以看一下那个议题会可能会变成危机问题。 比如说消费者议题,顾客在你的店里滑倒、和服务员吵架,售后服务不好,或者是觉得你的品牌失真,像这些可能都是消费者的议题。

员工管理问题,这个是内部的,但是有时候员工也是很厉害的,把不满、抱怨都写在络上,万一有媒体感兴趣的话,可能就变成了危机,尤其是你品牌越大的时候,越有人愿意写。每一个企业经营者都要评估一下,那些是容易发生的危机,就要进行打分数,1到10分,那一个有可能发生,如果超过5分以上的就要开始注意。

议题处理不当就有可能变成大危机。络时代有那些危机呢?现在络、APP等多得不得了,所以一举一动都有可能变成一个话题。

当每个人都有部落格,每个人都可以成为出版商,当每个人都具有照相功能的时候,每个人都可以成为狗仔队,每个人都可以下载影片的时候,每个人都可能成为影片制作人。每个人都可能会成为有影响力的媒体。全民络的时代,危机更可能随时随地的发生。现在这样工具实在太方便了。在台湾现在警察靠什么破案?破案率越来越高,为什么?因为台湾所有的街道都装有摄影机,很多案子都是调出影片看,原来这个小偷几年几月几号几点钟从那个家门逃出来,虽然死不承认,但是录影带里发现,这个人从三楼某一家出来了,抓住了。

讲到络,我就讲几个案例,在络上非常经典的几个案例。

林志玲和言承旭的恋情是怎么曝光出来的,就是林志玲的送修,结果送修的厂商非常没有道德,把她里面所有的档案、照片都曝光在络上,以至于她和言承旭的恋情就曝光了。这个其实是个人隐私的问题。后来的送修厂商也吃上了官司。近台湾也通过了个人资料保护法,所以未来个人做零售生意的时候,如果络上有消费者的资料,你们一定要记住,消费者个人隐私的观念越来越被重视了。我相信未来在全世界会有越来越多的国家会制订个人资料保护法。

怎么运用消费者的资料,可能是我们的金矿,可能踩到地雷,这中间的拿捏,大家就要小心一点。

危机可以分三个阶段,一个是准备,一个是处理,一个是恢复。

怎么准备呢?,你们要先做一下企业的风险评估。拿一张表格,就是我刚才讲的那些议题会发生,是环保议题、消费者议题等,你把1、2、3、4写出来,然后再评估一下发生的几率有多高,0为不可能,5是极为可能。列出来之后你才会知道未来的时间、资源可能要放在那方面来解决。

重要的是我们要确立危机管理小组,危机处理小组里面小企业几个人就可以,大企业就要多一点,重要是CEO本身,或者是可以下决策的人,否则危机处理小组报上来的意见还要上面来决定,所以危机小组里一定要有可以下决策的人,不管是CEO还是那个事业部的总经理,一定要有下决策的人。可以是CEO,也可以不是CEO,这个人看起来可信度高,有权威感,有沟通技巧,这样可以在危机处理的时候可以帮企业搬回一些分数。还有定义各个成员扮演的角色,因为危机发生的时候,各个机制都要启动,有的团队要和经销商沟通,有的要和媒体沟通,有的团队要和主要的客户沟通,还有可能和政府的主要单位、主管机关沟通,还可能和代理商、总公司沟通,所以这些都要有团队,而且危机处理小组一定要消防演习一样,每半年或者是一年演练一次,大家召开一次会议,事件发生的时候,要启动这个机制,谁下决定,谁来对外说明,要有一个模拟的机制。

准备阶段的时候,我刚才讲过危机评估,事先准备好所有的文件格式,你们现在就可以准备了,危机启动的时候,对外的稿是什么样的格式,联络的媒体有那些,不能临时发生危机的时候再找媒体,那时候来不及,这个时候企业要有备案,经常联络的媒体,媒体的名单要现在列出来。我们公关公司都会对发言人进行训练,模拟危机发生的状态。给每一个主管和员工危机处理手册。因为危机发生的时候太混乱,你会奇怪媒体和络怎么那么厉害,怎么有一些我不想让人家知道的信息都传出去了,怎么我没有对外发布的信息就传出去了。因为这个可能是你的员工传出去的,因为你没有给他们一个明确的告诉,告诉他们什么是可以说的,什么是可以不说的。

危机管理75%是可以提前准备的。未来应对危机的时候你们准备充分,就不会那么的慌乱。所以对外处理危机团队,在危机来临之前就要讨论这些问题,然后有计划的演练和进行。有些危机是没有预警的,像天灾是没有办法预警的。

刚刚我们所讲的是准备的阶段。我们没有预警的时候,直接发生危机,这个时候怎么办?面对危机正确反应要有四项原则,个是确定问题的核心,到底是消费者抱怨问题,还是产品瑕疵的问题,还是公司管理不当的问题,这个是核心。第二个是要从公众的角度思考,不要老是觉得没有什么大不了的,不知道外面的消费者为什么情绪那么激动,因为你没有站在消费者的角度来思考,只站在自己的角度思考。所以必须要站在对方的角度思考,才有办法来解决问题。

危机管理的过程也非常重要,如何沟通,用什么语言来沟通,沟通的方式到底是用文字还是亲自沟通,还是派人沟通,这些都有很大的差别,别人对你的印象也是不一样的。当然不是说每件事情都要求CEO站在线上去沟通,要看事情的轻重缓急,但是必须要有备案,必须要有危机处理小组帮你解决。

危机发生的时候,你拖越久,雪球越大。 危机管理黄金24小时是关键。那么黄金24小时又可以切分成好几个阶段,在10分钟之内我们要指定内部和外部的团队,这个之前演练的时候就已经知道,只是预警系统赶快启动。

第二指示安全人员,总机及各个据点都要有人看守。大型危机一发生的时候,所有事情都要启动。在大型的危机发生的时候,10分钟之内我们就要启动这些机制了,拟好备用的稿,设置媒体监控机制,安排指挥中心,协助专线,数据库的策略,拟定计划,告知员工。员工也很重要,要做安抚的工作,外面打来的一定要到总机,然后传给公关人员,公关人员才可以对外说明情况,信息才会统一。这些都很重要。这是10分钟。

24小时之内要做什么呢?就已经要采取行动了。

有些危机不一定会圆满的解决,有些危机一定会发生,比如说严重的空难,有死伤的人,像这些人你也要做坏的准备,有时候不见得可以做到一百分,在危机发生的时候,可以做到八十分就不错了。

危机发生的时候语言要怎么讲,我们沟通要有人性的语言及态度,开放、频繁的沟通,而且要表现出关心和同情。其实在危机沟通上,主要两项原则,只要达到两个目的,个目的是什么?减少消费者或者是社会大众对你这个品牌或者是企业的疑虑,减少疑虑。第二个沟通的目的是什么?是争取同情。所以危机在应对沟通的时候,重要两个目的,就是减少疑虑,以及增加同情,我们只能尽量这样做,不可能满足所有人,但可以做到八十分就不错了。应对的语言尽量用同理心的语言和有人性的语言来和对方沟通,并且表现出立即和持续的行动,不是嘴巴讲好听的,对不起,对不起,我错了,以后不会再让这件事情发生,可是你到底做了什么动作让这件事情以后不再发生,这是人们所想知道你的解决方案。解决方案同时出来也很重要。就像刚才讲的戴尔,你要赔偿,大家知道你标错不对,你很倒霉,但是你对这件事情要做出什么样的解决行动呢?消费者期望你要赔偿他的金额是多少,你可能要有一个心理战。

危机的三大重点,危机来临的时候行动和沟通要并进,这是点。很多人觉得先做吧,做完之后再沟通,这个时候已经来不及了,不能说做完决策,想好了再来沟通,这时候外面的谣言已经铺天盖地的来了。所以为什么沟通和行动一定要并进呢?因为你的行动或许是对的,但是如果不沟通的话,没有人知道你已经尽力了,谣言依然是满天飞,而且媒体和受影响的人或许会认为你对这件事情可能不在意。

危机沟通很重要,一个危机真正发生的时候,产生的影响不一定只有你的客户,有可能是你的供应商、代理商、媒体、员工,可能都会产生一些影响,所以这个时候你可能要列出主要要沟通的前三大对象,比如说以富士康的跳楼事件,可能媒体是一个,他的客户可能是一个,因为稳定客户的定单,不要让客户抽单,第三个可能是要稳定员工,让员工可以安心的在公司上班,不要再跳楼了。所以这些你可能要列出前三个,然后积极的进行沟通。

沟通的时候,每个人想的都不一样,所以你一定要去思考不同的人在想的事情,所以我们的声明稿,或者是给客户的一封信、员工的一封信、代理商的一封信,写的讯息要一致,但语气却要不一样,优先的顺序也不一样,可能员工想的是这件事情对同事的影响,对我的影响是什么,我还能不能保有这个工作。而媒体关注的是到底发生了什么事,这个事件角度应该从那里切入写会比较漂亮,比较吸引人。而顾客想的是这个产品对我有害吗?可以退货吗?以后可以信任这个品牌吗?总公司可能想到底发生了什么事,这个形势是否受控制?不同人想的角度是不一样的,所以进行沟通的时候,我们也应该把别人关心的事情列在前面来沟通。

定位和讯息决定一切。所以你拟定的声明非常的重要,道歉的层次,你的定位,你的声明,其实是非常重要的,决定了你危机的层次。讯息里面一定要包括几个重要的元素,首先是要和社会大众说发生了什么事情,要简单的说清楚,不要讲得非常长,要让人家听得懂。然后是采取什么行动,再就是未来用什么方式来避免这个事情发生。这个是我和大家讲的沟通的语言上一定要带出这三个主要的讯息,这三个主要的讯息也是未来我们在危机处理的时候必须要和社会大众所交代的关键的讯息。所以危机沟通一定要趁早。

黄金24小时,刚才已经讲过了。启动危机小组,收集事实真相,撰写主要的讯息,络上公布讯息,准备求助的专线,如果需要一些专家,就必须要把专家聘请过来,一起讨论事情,变成危机小组的一员,共同来讨论。我其实处理过很多危机,和很多不同的专家开过会,多的专家就是律师,但是常常律师和我们公关人员所处的态度完全是对立的,为什么?因为大部分的律师都会和企业主说到时候什么都不要说,什么都不能说,因为说的每件事情都可能成为呈堂供证,所以不要说任何事情。但是我们沟通专家,大部分会建议CEO说 你在黄金24小时对外说明 。对CEO来说有不同的专家给出这么多不同的信息,他怎么下决策,听谁的,这个也考验CEO的智慧。我还会和CEO说 如果今天的战场在法院,你就听律师的,今天的战场是要对外说明,面对消费者和媒体,我希望你可以听我的建议 。所以不同的专家其实是可以给出不同的建议,CEO判断是很重要的。所以有时候大家会奇怪一样有公关公司介入,怎么处理的危机技术还是这么的不堪,我必须要和大家讲,因为在危机处理的过程中,一定有很多的争论,下决策的人还是CEO本身,他怎么下决策,我们只能配合这个决策来走。

一步,真正危机发生之后,品牌一定会受损,应该要有一个品牌的恢复期。这些品牌我们要看伤害的程度,要有一个评估,要有学习教训,以后不让这个事情再发生。

,危机可能是一个危险,但是也是一个机会。

有人可能问我危机怎么转换成转机或者是商机。我在这里再举两个例子,这个是把危机变成转机的例子。

一个络上卖鞋的公司,标错价了,民就疯狂的下单,短短两个小时就关闭站,公司对外说明,表示愿意埋单,承担160万美元的亏损。友就开始讨论,说这家公司还不错,非常有魄力,160万美元的亏损一下子就买单。很多人说这家公司以后我们可以再买。以后再看有没有标错价,我们就可以赚到便宜。之后引起了媒体的报道,所以公司影响力得到了增强。这个案例就是非常经典的把危机转为商机的案例。

如果各位有任何危机问题,可以EMAIL到我的邮箱里面,希望未来可以有机会和各位解答。希望今天的课程短短一个小时可以带给大家危机处理应对的观念,未来应对危机不慌张,做好准备。我想大家都有这个能力,可以把风险降到,谢谢各位。 ( 部 发自深圳)

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